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¿Por qué es esencial evaluar la actitud en la selección de personal?





El proceso de selección de personal pretende predecir los comportamientos de las personas en un puesto. Lo que esperamos son conductas deseables que se traduzcan en un desempeño sobresaliente.


La primera de dichas conductas es la permanencia, lo que se traduce en el compromiso de la persona para esforzarse y asumir responsabilidades en el entorno laboral. Estos comportamientos ocurrirán en la medida en que el individuo se identifique con la organización y el trabajo que se le encomienda, con base en las creencias y valores que se expresen y compartan en la relación.


Sin embargo, y a pesar de su importancia:

  1. Las organizaciones no plantean los valores de la organización ni describen con precisión los comportamientos deseables, y

  1. No evalúan las creencias y valores de los candidatos para estar en condiciones de predecir cuál de ellos se identificará mejor con la organización.


En cambio, sólo precisan perfiles técnicos y ofrecen remuneración económica y prestaciones como si las personas se vieran atraídas, en forma preponderante, por las condiciones higiénicas. El problema se agudiza porque la oferta es muy similar a lo que el mercado ofrece y no se logra diferenciar.


Cuando alguien decide incorporarse, sin alinear sus creencias y valores, sólo espera que haya una oferta que le asegure mayor ingreso y menor esfuerzo. Cuando ésta surge, la persona renuncia o abandona el trabajo y los empleadores se quejan amargamente de la falta de compromiso del nuevo colaborador, sin articular otra respuesta que publicar nuevamente la vacante.


La actitud es la disposición de actuar de acuerdo con nuestras creencias, sentimientos y valores. La actitud genera tres tipos de respuestas:


  1. Cognitiva. Que determinan en qué medida la persona aprende de cualquier experiencia.


  1. Afectiva. De qué manera crea vínculos emocionales con su entorno y las personas con las que interactúa, y


  1. Conductual. Qué comportamientos asume frente a los estímulos y demandas del entorno.


Las personas pueden responder de distinta manera en un contexto específico:


  1. Proactiva: propone soluciones a los problemas, anticipa respuestas y despliega una gran energía emocional y física. Cambia con base en la oportunidad.


  1. Reactiva: espera instrucciones precisas, responde a los estímulos del entorno y encuentra su satisfacción en el cumplimiento de lo que se le encomienda. Cambia sólo frente a una crisis.


  1. Colaborativa: está en función de alguien más que define el propósito y la tarea y despliega sus actividades al abrigo de esta figura.


  1. Pasiva: actúa con lentitud e inseguridad. Realiza sólo la actividad indispensable y mantiene una postura contemplativa frente a la realidad. Se puede sentir incapaz de responder a los retos que ésta le plantea.


  1. Negativa: interpreta la realidad en términos problemáticos. Cuestiona todo sin proponer. Su enfoque está en las dificultades, no en las soluciones del reto.


Las organizaciones pueden disminuir la rotación si fortalecen su proceso de reclutamiento y selección:

  • Apelar a la voluntad de sentido de las personas. Identificar cuál es su propósito de vida:


  • Con base en la filosofía de su organización (misión, visión y valores), integrar en su oferta laboral no sólo requerimientos técnicos para el puesto y propuesta económica, sino factores que permitan a los candidatos identificarse con la organización, en términos de un propósito y estilo de vida:


  • Desarrollo profesional y aprendizaje.

  • Trabajo colaborativo

  • Un ecosistema organizacional que asegure la participación, un liderazgo desarrollador y armonía (clima).

  • Flexibilidad en tiempos y horarios (incluso esquemas de trabajo híbridos que permitan equilibrar la vida profesional y personal).

  • Retos profesionales y rutas de crecimiento sostenido.

Para ello será necesario mejorar las condiciones de trabajo y consolidar el proceso de selección con base en:

  • La integración de un inventario de intereses que considere la estructura familiar del candidato, entorno social, edad, género, escolaridad, trayectoria profesional y escolar…


  • La aplicación de herramientas para determinar su perfil de creencias y valores que nos permitan establecer una correlación positiva entre éstos y la filosofía de la organización.


  • Identificar si su actitud y personalidad nos permite predecir que su comportamiento estará alineado con la cultura organizacional.




A través del Sistema de Evaluación del Capital Humano (SECH) hemos podido fortalecer los procesos de selección de personal de todos los niveles de la organización mediante la aplicación de herramientas en línea que permiten evaluar a los candidatos para todas las posiciones de la organización (desde niveles directivos hasta operativos).

La solidez del diagnóstico se basa en los siguientes preceptos que hemos reforzado y ajustado a través de más de diez años de experiencia:

  • Las competencias funcionales o de efectividad (soft skills) son esenciales para predecir un desempeño sobresaliente.


  • El sistema se ha orientado a evaluar el perfil de creencias y valores de los candidatos y esto le permite reconocer los factores que valoran los candidatos en términos de salario emocional.


  • El compromiso que se traduce en permanencia y baja de rotación es directamente proporcional a dos factores:


  • Ubicar al candidato en un puesto con un porcentaje de adecuación al puesto no menor al 80% en relación con las competencias funcionales de efectividad que éste requiera, y


  • Proveer no sólo la remuneración y las prestaciones en términos competitivos, sino (y sobre todo) asegurar el salario emocional con base en su perfil de creencias y valores lo que permitirá predecir una actitud proactiva.


Carlos Javier González de la Mora

Consultor Senior


Foco Talent Analytics

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